全球租車業(yè)巨頭赫茲與安飛士的競技現(xiàn)狀是，“兔子”赫茲依然領(lǐng)先，但全力以赴的“烏龜” 安飛士作為落后的“老二”，卻讓“兔子”大有后顧之憂，安飛士正鍥而不舍地朝著一個目標(biāo)前進(jìn)—把No.2的手勢變?yōu)閯倮拇髮憽癡”……
先行巨人遭遇“老二主義”
歷史可回溯至1918年的赫茲(Hertz)是全球租車業(yè)NO.1，不過擂主永遠(yuǎn)必須面對挑戰(zhàn)者，1946年才起步的安飛士(Avis)，就“自甘示弱”地宣揚自己的“NO.2主義”—因為我們是老二，所以我們更努力(We Try Harder!)。赫茲品牌的領(lǐng)先一度為它建立了穩(wěn)固的金湯城池，其霸氣十足的黑黃旗遍及全球150多個國家，不過安飛士紅白旗的鮮明之師已尾隨其后，搶灘、攻城、略地。
若論規(guī)模，赫茲是當(dāng)之無愧的老大，全球8100 個租車門店，每年接受3000萬個租車預(yù)訂，48.5萬輛的車隊浩浩蕩蕩，年營業(yè)額66.76億美元，這些數(shù)據(jù)足以讓它睥睨群雄。安飛士品牌在全球僅有5000家門店，車隊僅有20萬輛車，自不可比擬赫茲。
赫茲規(guī)模取勝、品牌先行，但是這兩個因素并不能讓它高枕無憂。赫茲的龐大反而為它帶來更高的營運成本，相形之下可以說赫茲是裝甲兵，安飛士是輕騎兵。裝甲兵實力雄厚，輕騎兵靈活制勝，而且作為后起模仿者，它無疑占據(jù)了“站在巨人肩膀上”的便利，對赫茲的開拓創(chuàng)新活動亦步亦趨，甚至更勝一籌，巨人赫茲亦是無可奈何。
赫茲在租車業(yè)的許多創(chuàng)新舉措方面都是“第一”，比如說，第一個在機(jī)場建立門店，讓顧客一下飛機(jī)就可方便租車；第一個推出異地還車服務(wù)；第一個推出專供旅行社使用的租車預(yù)定系統(tǒng)；第一個提供緊急救援；第一個引進(jìn)電子地圖、安裝車內(nèi)移動電話等服務(wù)……
但是，第一并不等于永遠(yuǎn)第一。比如說，機(jī)場業(yè)務(wù)方面，雖然赫茲目前門店中有2000 個在世界各主要國際機(jī)場，美國機(jī)場業(yè)務(wù)市場份額達(dá)29.6%，但安飛士加上其兄弟租車公司巴基特(Budget)已擊敗赫茲，兩者合計市場份額共為30.4%；除此之外，分級會員制、地圖導(dǎo)航、天氣預(yù)報、異地還車、網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂等等手法或服務(wù)，安飛士無不學(xué)得惟妙惟肖。除了在異地還車服務(wù)方面，安飛士對比赫茲還是稍遜一籌，赫茲遍地開花的門店網(wǎng)絡(luò)，讓赫茲在異地還車服務(wù)方面因布點多而更方便。
租車行業(yè)歸根到底是服務(wù)業(yè)，因此客戶服務(wù)就是其生命線，安飛士1962年推出的“老二主義”，就明確地表明了它的“更賣力”的服務(wù)態(tài)度。它當(dāng)時的宣言書聲稱——No.1的態(tài)度是“不要做錯事。不要犯錯就萬事大吉”；而No.2的態(tài)度是“做正確的事。尋找創(chuàng)新的方法。工作更賣力”。當(dāng)年它發(fā)乎肺腑的老二宣言已成為廣告營銷界的經(jīng)典，而安飛士對老二宣言的身體力行，讓它從品牌弱者的不利處境，逐步成為消費者心目中的數(shù)一數(shù)二首選，培養(yǎng)了自己的忠誠客戶群。
赫茲對于安飛士的模仿當(dāng)然不會等閑視之。在這場日益激烈的競爭當(dāng)中，維持自己的領(lǐng)袖地位，唯一出路就是為消費者提供更多的附加值。
比如說，如何為租車者提供更多的娛樂體驗？赫茲與衛(wèi)星廣播公司Sirius合作，為其Fun Collection車隊的客戶提供Sirius的節(jié)目服務(wù)，安飛士就針鋒相對地與Sirius的對手XM衛(wèi)星廣播合作，為其豪華車隊配備衛(wèi)星廣播服務(wù)；再比如說，赫茲與無線上網(wǎng)公司W(wǎng)ayport合作，在美國洛杉磯國際機(jī)場等主要機(jī)場提供Wi-Fi服務(wù)。
對應(yīng)不同的消費者需求，赫茲不斷細(xì)分其產(chǎn)品及服務(wù)，開設(shè)豪華車隊(Prestige Collection)，提供捷豹、陸虎、林肯等豪華車；休閑車隊(Fun Collection)，提供野馬、悍馬、 Escape等車型，強(qiáng)化細(xì)分定位，更好地吸引顧客。據(jù)估計，赫茲的特種車隊車輛數(shù)目將達(dá)1萬輛左右。安飛士同樣不甘示弱，悍馬H3車型2005年底就已于安飛士門店出租，并計劃從10個城市推廣至30個城市的安飛士門店。
來龍去脈與競爭力
租車行業(yè)是個特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性，或者說異業(yè)聯(lián)盟的行業(yè)。比如說，汽車生產(chǎn)商及維修商、二手車市場、旅行社及酒店、金融及保險公司、航空公司、機(jī)場或者鐵路系統(tǒng)等各個方面的伙伴關(guān)系，均影響到租車企業(yè)能否適者生存，能否發(fā)展壯大，能否健康營運。
這是一張龐大的網(wǎng)絡(luò)，是環(huán)環(huán)相扣的利益鏈條。實際上，赫茲和安飛士的“來龍去脈”與其支持網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大與否息息相關(guān)。
赫茲與汽車生產(chǎn)巨頭福特淵源非淺。1994年，福特公司就購買了赫茲的大部分股票，赫茲成為福特子公司，成為其汽車銷售的蓄水池。赫茲背后是福特的強(qiáng)大后盾，它們簽訂回購合同，赫茲購買新車使用一兩年以后再退回給福特，福特把回購車拿到二手車市場銷售。既保證了福特的市場占有率和生產(chǎn)規(guī)模，也使得赫茲的車型較新、車況較好。
不過，2005年9月，福特因自身面臨巨大壓力，忍痛割愛，以高達(dá)150億美元的價格將赫茲出售，赫茲也因而落入私人股本基金手中，接手者為Clayton Dubilier & Rice、Carlyle集團(tuán)及美林全球私人股本組成的財團(tuán)。
背靠大樹好乘涼，沒有了福特這棵大樹的蔭庇，赫茲難免受影響，不過畢竟有十幾年的從屬關(guān)系，就算赫茲已易主，但它與福特并不會成為陌路人，合作依然是雙贏的，而與汽車生產(chǎn)商的互動更是赫茲維持未來競爭力的關(guān)鍵。只要赫茲能保持良好運營，憑其龐大規(guī)模及購買力，它依然是眾汽車生產(chǎn)商青睞的合作伙伴，實際上2004年赫茲依然能實現(xiàn)3.66億美元的凈收入，收入及利潤均實現(xiàn)高增長，凈收入甚至同比增長130%。
就在赫茲沒有了“樹蔭”的同時，其勁敵安飛士卻反其道而行之，為自己找了棵靠背的“參天大樹”——地產(chǎn)、酒店及旅行業(yè)巨頭Cendant，財富500強(qiáng)之一，市值達(dá)169億美元，年收入185億美元，控制著全球6300余家飯店，擁有全球70% 的分時度假服務(wù)，分享全球17%的酒店業(yè)務(wù)，而且它在房地產(chǎn)、旅行分銷等領(lǐng)域均勢力不小。
這無疑為安飛士發(fā)展休閑租車業(yè)務(wù)提供了網(wǎng)絡(luò)支持，目前安飛士的業(yè)務(wù)收入構(gòu)成當(dāng)中，商用客戶仍占65%的高比例，而休閑客戶收入則占35%，Cendant的支持將有助于它提升休閑租車業(yè)務(wù)的收入。除了租車業(yè)固有的商用客戶之外，目前赫茲和安飛士均在加強(qiáng)開拓休閑及社區(qū)租車這兩塊極具潛力的市場。
安飛士品牌的全球使用權(quán)抓在Cendant手中，不過安飛士的具體運營卻可分為北美及歐亞非兩大并行機(jī)構(gòu)。Cendant屬下的是安飛士與巴基特結(jié)合而成的Avis Budget租車有限責(zé)任公司(Avis Budget Car Rental, LLC)，主要業(yè)務(wù)在美國、加拿大、澳洲、新西蘭及拉美等地；至于歐亞非地區(qū)，則由獨立上市公司安飛士集團(tuán)(Avis Group)運營，當(dāng)然，歐洲安飛士雖不屬于Cendant，但它與Cendant的藍(lán)圖就是整合全球的安飛士網(wǎng)絡(luò)，并與Cendant的酒店及旅行等業(yè)務(wù)形成無縫的完美聯(lián)動，當(dāng)然，這樣一幅天衣無縫的藍(lán)圖是赫茲所沒有的。
尤其是Cendant集團(tuán)2002年購買了全球第三大租車企業(yè)巴基特，更可與安飛士形成整合互補(bǔ)效應(yīng)。據(jù)尼爾森調(diào)查機(jī)構(gòu)預(yù)期，整合安飛士與巴基特的業(yè)務(wù)之后，Cendant的租車業(yè)務(wù)EBITDA將上升40%至6.5億美元左右，協(xié)同效應(yīng)顯著。而且，安飛士品牌定位偏向高端商用客戶及休閑租車客戶，而巴基特則一向定位于對價格較為敏感的中低端客戶群，這正好形成互補(bǔ)，兩個品牌既獨立運作，又可“通吃”租車業(yè)不同客戶群。
結(jié)合目前汽油價格高漲，以及美國政府對租車業(yè)課以重稅的事實，安飛士和巴基特的組合顯然在定價方面更呈靈活性，而赫茲已建立起來的品牌也意味著其價格的相對偏高，價格戰(zhàn)若觸發(fā)，赫茲難免受更大影響。
車到中國必有路？
北美市場租車業(yè)極其發(fā)達(dá)，發(fā)達(dá)也意味著競爭的激烈，市場的飽和，因此無論是赫茲，還是安飛士，均必須在其戰(zhàn)略藍(lán)圖中圈定新興市場這一未來要地。中國，就是一個重要的新興市場。
早在2002年，赫茲就通過與中汽安華合作，進(jìn)軍中國，意圖在中國播下其品牌種子。緊隨著赫茲的足跡，安飛士集團(tuán)也從其歐洲重地，率軍搶灘中國。事隔近4年，兩位巨頭的中國之旅卻是呈現(xiàn)截然不同的兩種結(jié)局。
2006年3月，赫茲終止與中汽安華的協(xié)議。赫茲亞太區(qū)總部表示將廣泛探索所有可能的方式，在中國建立一種新的汽車租賃運作模式，以保證全球標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)質(zhì)量。
赫茲當(dāng)初為規(guī)避投資風(fēng)險，采用了特許經(jīng)營的合作模式，輸出品牌及管理，收取加盟費，結(jié)果中國搶灘之旅最終是以觸礁告終，品牌形象也因中汽安華的財務(wù)丑聞而受損，得不償失。據(jù)悉，目前赫茲正與中國房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司進(jìn)行接觸，極可能與中房集團(tuán)合資，收拾目前的殘局，等待東山再起。
赫茲在中國青黃不接，安飛士自然是乘勝追擊。機(jī)不可失，時不再來，它已適時宣布——2010年，安飛士將在中國建立70個汽車租賃網(wǎng)點。目前，安飛士在中國共有10個網(wǎng)點，上海6個，北京、蘇州、廣州、深圳均有門店。安飛士中國擴(kuò)張將采用“自建網(wǎng)點+特許加盟”兩條腿走路的方式。
2002年安飛士通過與上海安吉汽車租賃公司各出資3300萬美元，組建合資企業(yè)，具有上汽集團(tuán)背景的安吉對于安飛士在上海的安營扎寨起到了極好的輔助作用。目前，安飛士已在上海初步站穩(wěn)了腳跟。正值赫茲的中國困境，安飛士看到了加速搶灘的良機(jī)，因此并不規(guī)避赫茲特許經(jīng)營失策的前車之鑒，提出“兩條腿走路”。不過，面對信用系統(tǒng)不完備的中國當(dāng)?shù)厥袌�，層出不窮的騙租現(xiàn)象，汽車銷售商“皇帝女兒不愁嫁”的心態(tài)，以及整個租車行業(yè)外圍聯(lián)動鏈條的斷層，安飛士的加速擴(kuò)張還須警惕諸多“暗礁”。車到中國必有路？未免太樂觀，不過無論是無奈擱淺的赫茲，還是斗志昂揚的安飛士，均不會知難而退。赫茲蟄伏，伺機(jī)而動；安飛士搶灘，意圖再接再厲。中國熱土，難以舍棄。
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