如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎:坐落在上海天鑰橋路400號的如家快捷酒店——上海徐家匯店在高樓林立的徐家匯商業(yè)圈顯得并不起眼，然而每天來到這里住宿的客人卻發(fā)現(xiàn)：他們必須提前三天預定該酒店，不然就很難預定到客房。
三年前，沒有人想到這里建造一家酒店會取得這樣的經(jīng)營業(yè)績：全年100%的入住率。然而這樣一個經(jīng)營業(yè)績在如家各連鎖店中并不鮮見，在如家已經(jīng)開業(yè)的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以達到100%，全部酒店年平均出租率也可以達到95%以上。
如家酒店連鎖于2002年6月由首都旅游集團和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。目前，如家快捷品牌已經(jīng)覆蓋全國19個省和直轄市，遍布北京、上海、天津、杭州、廣州、深圳、成都等40多個國內(nèi)主要商務(wù)城市，已在全國擁有140家連鎖酒店，是中國發(fā)展最快、開業(yè)酒店數(shù)目最多的經(jīng)濟型酒店連鎖品牌。
如家為商務(wù)旅行、休閑旅游等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。如家的成功，最大程度上是滿足了人們對“3C”，即方便（Convenience）、舒適（Comfortable）、干凈（Clean）的最基本要求；并通過品牌化、連鎖化、標準化的方式，開辟了一個全新的市場：經(jīng)濟型連鎖酒店，從而使如家擺脫了傳統(tǒng)酒店行業(yè)紅海的廝殺，跳進一片藍海之中。
品牌化
在我國酒店行業(yè)中，欠缺的不是經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，而是群體意義上的經(jīng)濟型酒店品牌。我國三星級以下的經(jīng)濟型酒店占據(jù)著整個住宿市場的80%以上，但長期以來都以單體的形式存在，沒有形成規(guī)模、缺少有影響力的品牌，彼此之間主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。對于經(jīng)濟型酒店來說，規(guī)模是管理的基礎(chǔ)，品牌高于有形資產(chǎn)。只有在若干個知名品牌的旗下聚集了一定規(guī)模的企業(yè)群，才可以說經(jīng)濟型酒店已經(jīng)發(fā)展到了相對成熟的業(yè)態(tài)；從品牌本身的屬性來看，品牌的本質(zhì)就是消除消費者的防御心理，取得消費者的信任。
如家將其目標市場定位為白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客，從酒店設(shè)計開始，就以滿足這些顧客為準則。因此，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，如北京、上�，F(xiàn)已分別有了十余家店，在蘇州、杭州、珠海、大連等地也進行布點，而在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務(wù)客人及普通游客的需要。
如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達給消費者了解如家的產(chǎn)品特點；第二，快速，通過預定中心、或者800免費電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。
幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉(zhuǎn)移。
標準化
標準化服務(wù)對于經(jīng)濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰(zhàn)，服務(wù)只有標準化了，服務(wù)的質(zhì)量才能統(tǒng)一，如家的標準化的目標就是建立一個有效的管理系統(tǒng)。在如家的發(fā)展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。
實際上，從管理幾家門店到十幾家門店是一種管理方法，而從十幾家門店發(fā)展到幾十家門店就需要另一種方法了。為此，如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復制的部分。在如家的構(gòu)想里，建立一個游戲規(guī)則對于連鎖企業(yè)來說，是一個重要的前提。管理系統(tǒng)降低風險，1個店長到5個店長的規(guī)模，即便是各自為政也不會出大錯，但到了100個店長甚至500個店長的規(guī)模，每個人都不錯，都不走樣則不現(xiàn)實。管理系統(tǒng)的作用就在于，80%的規(guī)則是必須要做到的。3年間，如家建立了自己的服務(wù)標準，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服務(wù)�！边@在最大限度上進行了標準化，控制了風險。
對于連鎖企業(yè)來說，全面質(zhì)量控制和質(zhì)量管理是一道邁不過去的坎，如何使所有的連鎖酒店都能按照一個標準來進行管理是一門很大的學問。沒有一個良好的標準化，酒店的質(zhì)量就很難得到保證，企業(yè)的品牌和聲譽就會受到很大影響，這將決定連鎖企業(yè)到底能走多遠。這一系統(tǒng)首要的是要有“圣經(jīng)”。對如家而言，她的圣經(jīng)就是經(jīng)過三年多操作下來已經(jīng)寫了15本標準服務(wù)手冊，正在寫的第16本標準服務(wù)手冊（SOP），其中對于住宿服務(wù)項目從前到后，從內(nèi)到外，都作了詳細規(guī)定，而且還在不斷完善過程中。如家酒店連鎖設(shè)立了一個品牌小組，該小組專門制定、研究公司品牌的標準，以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、VI手冊。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標準，確保如家產(chǎn)品的一致性。
連鎖化
酒店業(yè)的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他，這家店的服務(wù)和去過的店是一樣的。而如家采用的連鎖模式使如家的客源有了非常好的保證，可以說如家最重要的客戶群正是回頭客。
客人只有離開自己居住的城市，到一個不熟悉的城市時才需要住酒店，而去哪個城市又是完全隨機的，他對某品牌酒店的第一印象又通常來自自己居住的城市。因此，連鎖的關(guān)鍵是要在足夠多的城市開足夠多的店，讓身處不同城市的人都能找到自己熟悉的品牌。比如說，隨著如家快捷深圳店的開張，北京的旅客來深圳時，可以住深圳店，而隨著深圳市民對如家快捷的了解，去北京時又可能住進如家快捷北京的店。這樣一來，客源就將呈幾何級速度增長。
表一、如家和星級酒店的收益對比：
類 別
5星
4星
3星
如家
平均房價（人民幣：元）
746
395
234
185
RevPAR（人民幣：元）
497
278
155
175
出租率
66.6%
70.4%
66.2%
95%
(數(shù)據(jù)來源于2005年中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計：2004財政年度)
表二、如家酒店連鎖近三年經(jīng)營一覽表：
2002
2003
2004
2005
酒店數(shù)（個）
5
12
35
70
客房數(shù)（間）
487
1403
4，072
8，400
銷售額（萬）
2，000
5，000
12，000
25，000
員工數(shù)（人）
173
503
1，084
2，960
（注：2005年酒店數(shù)、客房數(shù)均為已經(jīng)開業(yè)數(shù)）
如家的“藍�！睉�(zhàn)略
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國開始逐步進入小康社會，從2000年開始，國內(nèi)生產(chǎn)總值每年以1萬億人民幣的水平增長，一些沿海經(jīng)濟發(fā)達城市的人均GDP超過了3000美元，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝�，已�?jīng)基本上達到了大眾旅游的標準。經(jīng)濟的發(fā)展奠定了國內(nèi)旅游的市場基礎(chǔ)，為大眾旅游時代到來拉開了帷幕。
與大眾旅游伴生的是相應旅游設(shè)施的改進和旅游行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。改革初期，酒店業(yè)的發(fā)展集中于高星級酒店，這是與國家大力發(fā)展入境旅游相符合的。然而，隨著國內(nèi)消費力量的增強，國內(nèi)大眾旅游市場井噴增長，這就需要符合國內(nèi)旅游者需求和經(jīng)濟實力的旅游配套設(shè)施，然而價格適中，質(zhì)量上乘，服務(wù)優(yōu)質(zhì)，品牌知名的中低檔酒店數(shù)量卻很少。
而隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和全球化進程的加快，國家之間和國家內(nèi)部的商務(wù)往來日益頻繁，商務(wù)旅游在全世界迅速發(fā)展起來。中國的日益繁榮同樣產(chǎn)生了對經(jīng)濟型酒店的巨大需求。據(jù)統(tǒng)計，2000年全球商務(wù)旅游收入已經(jīng)超過4000億美元，并且每年以超過8%的速度遞增。2003年在中國境內(nèi)活動的國際、港澳臺和國內(nèi)商務(wù)游客人數(shù)達到1.16億。據(jù)世界旅游組織的估算，中國的商務(wù)旅游目前年支出在103億美元，據(jù)估計，在未來幾年可能以20%的驚人速度增長。以往，高星級飯店是商務(wù)客人的主要選擇，現(xiàn)在，隨著私有經(jīng)濟的發(fā)展，以及一些公司對差旅經(jīng)費的限制，人們在進行商務(wù)活動的時候更加注重性價比的選擇。
如家經(jīng)濟型快捷酒店，正是在這種商機下誕生的。
據(jù)美國酒店業(yè)協(xié)會統(tǒng)計表明，營業(yè)收入排在全美零售業(yè)第三位的經(jīng)濟型酒店達5.39萬家，占酒店市場份額的70%。據(jù)相關(guān)資料介紹，國內(nèi)經(jīng)濟型品牌酒店的比例尚不足10%，巨大的潛力，使經(jīng)濟型酒店市場燃起狼煙。中國酒店按等級來分的話，二、三星的酒店最多，然而良莠不齊，效益普遍不好。入住率低下造成了這類酒店無法改善軟、硬件環(huán)境，留不住人才，最終形成了惡性循環(huán)。另一方面：交通網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展方便了商務(wù)人士和游客的出行，帶動了住宿業(yè)的發(fā)展。但這些人群在有預算和計劃的前提下對入住的酒店有著較高的要求。價格經(jīng)濟、干凈舒適、良好的服務(wù)和交通便捷是這類酒店客人的根本期望。
經(jīng)濟型連鎖酒店受市場影響非常大，這主要由于經(jīng)濟型連鎖酒店具有兩大優(yōu)勢：一是200元左右的房價，符合一般商務(wù)人群和一般游客的消費標準；二是經(jīng)濟型酒店提供基本的居住設(shè)施，房間整潔，裝備簡約合理，明確定位在用合適的價格為客戶提供舒適、干凈、安全的入住環(huán)境。
如家正是在此種環(huán)境下，由于聚焦顧客核心需求，拋開傳統(tǒng)競爭要素，采用了藍海戰(zhàn)略，創(chuàng)造了年平均入住率超過90%的奇跡。
如家創(chuàng)業(yè)初期詳細考察過中國酒店業(yè)的發(fā)展狀況。一方面星級酒店很多，提供“食、宿、購、娛全范圍的服務(wù)”，很多服務(wù)是一般旅行者或者出差人員所不需要的，也就是存在過度服務(wù)的問題；另一方面，大量的社會旅館、青年旅館衛(wèi)生條件、家具條件、地理位置等都不適合出行者，不能有效滿足出行者的需要，存在服務(wù)不足的問題。如家抓住這一市場空檔，通過提升、降低、創(chuàng)造、消除四部行動框架，推出了中國的經(jīng)濟型酒店模式，發(fā)現(xiàn)了酒店業(yè)一片新的藍海。
可以說，如家借鑒國外經(jīng)驗，打破產(chǎn)業(yè)常規(guī)，通過跨越傳統(tǒng)酒店業(yè)的兩個產(chǎn)業(yè)集團——星級酒店和旅社，重新定義了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部架構(gòu)。
有所為
如家和傳統(tǒng)星級酒店的最大區(qū)別就在于，傳統(tǒng)酒店講究提供更多的服務(wù)，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點所在。衛(wèi)生上達到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。在如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務(wù)。
在與傳統(tǒng)的星級酒店的競爭與區(qū)分的過程中，采取連鎖運營，布局在經(jīng)濟發(fā)達城市，選址在交通便利、生活設(shè)施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設(shè)大量休閑娛樂場所和服務(wù)設(shè)施，而是充分利用酒店附近已經(jīng)成熟的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；硬件環(huán)境也不追求奢華和排場，但是安全、衛(wèi)生、住得舒適。最突出的是，平均房價在200元以內(nèi)，這樣的酒店自然具有吸引力。
有所不為
如家倡導的“有所不為”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實施、會議場所等。原來中國星級酒店的評價指標好多都是針對涉外旅游，一方面要考慮到代表中國的形象，另一方面是為各種會議提供各種功能。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區(qū)、康樂實施、會議場所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費用。
實際上，傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店的從買地到投入運營的時間周期是非常的長，一般需要2—3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發(fā)部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現(xiàn)場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設(shè)計，預算，施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣，質(zhì)量檢查，組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內(nèi)必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。而這種通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使如家的酒店的建設(shè)周期大大縮短。同時，如家的選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時，客人需要的便利服務(wù)和條件并不減少。
有所多為
為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。
在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家”的活動，如家給每一個房間提供幾本書籍，文學的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺燈，提供免費上網(wǎng)等，在細節(jié)上及盡可能營造出家的溫馨。
如家快捷的品牌服務(wù)受到中外客人的好評。國際主流財經(jīng)雜志《福布斯》曾就如家提供客人的讀書活動——“書適如家”做深度報道，稱贊如家提供給客人讀書體驗活動增加了品牌服務(wù)的內(nèi)涵，同時給客人提供了“家”的氛圍。
在不斷給客人提供細致、溫馨的服務(wù)同時，如家積極為數(shù)十萬會員提供額外的增值服務(wù)，同時具有互補性產(chǎn)品的大品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。
有所少為
在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價格，提高了服務(wù)水平和效率。
在人員管理方面，如家每百間房的用人為30—35人，遠遠低于傳統(tǒng)高星級酒店的每百間房100－200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個層級的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長大小雜事都得做。
如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動成本，提高了服務(wù)效率。
如家價值曲線的特點
在戰(zhàn)略布局圖上，如家的價值曲線與競爭對手的曲線大相徑庭。它的戰(zhàn)略便是令人信服的藍海戰(zhàn)略的例子。其價值曲線的形狀與星級酒店和社會旅館的價值曲線相比可謂另辟蹊徑，這是因它不以過去的競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。
重點突出
看看如家的戰(zhàn)略輪廓，我們馬上就能明白，該公司主要強調(diào)幾個元素：給客人提供一個溫馨、舒適的睡眠——即睡個好覺，同時能夠洗個好澡。如家主要是客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點，低于傳統(tǒng)的三、四星級的酒店的價格。它不在餐廳、桑那、KTV、大廳等選擇上做過多投資。相反，如家在酒店行業(yè)的傳統(tǒng)競爭對手們，都在這些產(chǎn)業(yè)競爭元素上大力投入，在價格上也就越發(fā)難以與如家相競爭。這些公司投資過于分散，被競爭對手的行動牽著鼻子走，結(jié)果導致了高成本結(jié)構(gòu)。
另辟蹊徑
傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，三星追四星、四星追五星，而且三星之間、四星之間、五星之間都在為追趕競爭對手而制定競爭策略。這就導致傳統(tǒng)的高星級酒店失去了自身的獨特性。我們可以想想傳統(tǒng)的高星級酒店千篇一律的餐飲、灰白色的房間內(nèi)飾、豪華的大廳。因此，在這種情況下，很多新建的酒店就傾向于勾勒出與其定位相似的戰(zhàn)略輪廓。事實上，就如家而言，高星級酒店和傳統(tǒng)的社會旅館傾向于勾勒出自身相同的價值曲線。與之相反，如家的價值曲線則是通過剔除、減少、增加、創(chuàng)造這四個動作，把自己與星級酒店和社會旅館區(qū)別開來。比如說，如家自身的預定中心，使很多客人不再通過傳統(tǒng)的預定中介進行預定。
令人信服的主題句
正如藍海戰(zhàn)略所說，一個好的戰(zhàn)略會有清晰而令人信服的主題句。而如家新近提出的新的廣告語：“不同的城市，一樣的家”，就是如家提出的自己的主題句。如家希望每個客人在目前全國40多個城市里，100多家酒店里都能享受到同樣的溫馨、同樣舒適的服務(wù)。
如家成立這幾年來，得到了飛速的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟型酒店的龍頭，在中國酒店業(yè)激烈的競爭中贏得一片天地，找到了全新的藍海。
如家的成功，絕非偶然，而是找出競爭對手忽略的地方，提供客戶尚未滿足的需求。
【吳曉波點評】：
用最核心的服務(wù)取得客人的信任
從兩年前開始，我出差外地，常常會選擇如家這一類經(jīng)濟型酒店作為首選。我知道，像我這樣的人實在不少。
在全世界，酒店業(yè)都是最傳統(tǒng)、最古老不過的行業(yè)。在我們的印象中，外出旅行，選擇住宿，酒店往往給人一種奢華、高檔，消費較高的感覺，如果不是這樣，便只能選擇簡陋低廉的小旅館，似乎很難有第三種選擇，而酒店業(yè)市場的飽和，利潤率下降也是不爭的事實。而最近二三十年里，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展所帶來的越來越頻繁的商務(wù)旅行，以及酒店業(yè)的兩種極端發(fā)展，便催生了經(jīng)濟型酒店的誕生，從這個意義上說，如家的出現(xiàn)可謂正逢其實。
經(jīng)濟型酒店剝離了傳統(tǒng)酒店對于旅客來說意義不大的休閑娛樂中心等設(shè)施，轉(zhuǎn)而專注于為顧客提供實在的服務(wù)，既降低了價格又能滿足顧客最基本的要求，其實這種做法直指人們外出居住的核心：只是找一個睡覺的地方，因為無論如何，沒有人會把酒店看的比自己的家更重要。作為一名忙于工作外出旅行的商務(wù)人士來說，擁有舒適、干凈、安全的入住環(huán)境而又價格較低的一家酒店，他們沒有理由不去選擇它。但對于經(jīng)濟型酒店來說，僅僅擁有市場空間是不夠的，你今天發(fā)現(xiàn)的藍海，很有可能明天就有新的介入者，如家之后如雨后春筍般冒出的各種經(jīng)濟型酒店就是一個很好的例子，那么，在這種情況下，除了最基礎(chǔ)的規(guī)模管理外，品牌就是最重要的資產(chǎn)。從品牌本身的屬性來看，品牌的本質(zhì)就是消除消費者的防御心理，取得消費者的信任，在取得消費者的品牌認同和信任上，如家無疑做到了。
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